한국재난안전뉴스  |  김성제 서울디지털대학교 소방방재학과 객원교수

산업현장의 안전 수준을 높이기 위해 그동안 많은 제도와 장치가 마련됐다. 중대재해 예방을 위한 안전보건관리체계가 구축됐고, 위험성평가와 안전보건교육도 한층 강화됐다. 기업들도 안전시설을 확충하고 전담 조직을 두는 데 적지 않은 비용을 쓰고 있다. 이제 안전은 생산의 부수 업무가 아니라 기업의 지속가능성을 좌우하는 핵심 경영과제가 됐다.

그럼에도 중대재해는 끊이지 않는다. 이유는 무엇일까. 안전시설과 제도가 중요하지 않아서가 아니다. 오히려 그것들은 사고 예방의 기본 조건이다. 문제는 잘 만들어진 제도와 시설이 현장에서 실제 행동으로 이어지느냐는 데 있다. 작업자가 위험을 발견하고도 말하지 못하거나, 익숙하다는 이유로 절차를 생략하거나, 동료의 위험을 보고도 지나친다면 제도는 종이 위에 머물 수밖에 없다.

안전의 마지막 순간에는 결국 사람의 판단과 행동이 놓여 있다. 이 지점에서 ‘안전인성(Safety Character)’을 생각해 볼 필요가 있다. 안전인성이란 단순히 안전교육을 많이 받거나 관련 지식을 많이 아는 것을 뜻하지 않는다. 위험을 알아차리는 감각, 정해진 절차를 스스로 지키려는 책임감, 동료의 위험을 외면하지 않는 태도, 그리고 위험하다고 판단될 때 작업을 멈출 수 있는 용기를 포함한다.

안전을 ‘회사에서 시키니까 지키는 규칙’으로 받아들이는 것과 ‘나와 동료의 생명을 지키기 위해 반드시 지켜야 하는 원칙’으로 받아들이는 것은 전혀 다르다. 안전문화의 차이는 바로 여기에서 시작된다.

다만 이 말을 개인의 책임을 다시 강조하는 주장으로 오해해서는 안 된다. 산업재해를 개인의 부주의 탓으로 돌리던 시대를 벗어나기까지 오랜 시간이 걸렸다. 오늘날 산업안전의 기본 원칙은 분명하다. 안전한 설비와 작업환경, 합리적인 작업절차, 경영진의 책임, 제대로 작동하는 조직문화가 우선 갖춰져야 한다. 사고가 발생할 때마다 근로자의 ‘주의 부족’이나 ‘인성 부족’을 먼저 탓하는 것은 과거로 돌아가는 일이다.

안전인성을 강조하는 이유는 책임을 개인에게 떠넘기기 위해서가 아니다. 오히려 사람이 안전하게 행동할 수 있도록 조직과 환경을 설계해야 한다는 데 의미가 있다. 위험성평가가 대표적이다. 위험성평가가 서류 작성과 확인 절차로 끝난다면 예방 효과는 제한적일 수밖에 없다. 실제 작업을 하는 사람이 현장의 위험을 찾아내고, 그 위험을 동료와 공유하고, 개선방안을 제시할 수 있어야 한다. 위험성평가는 문서가 아니라 현장의 대화가 돼야 한다.

작업 전 실시하는 TBM(Tool Box Meeting)도 마찬가지다. 참석자 서명을 받고 안전수칙을 전달하는 데 그쳐서는 곤란하다. “오늘 작업에서 가장 위험한 것은 무엇인가”, “어떤 상황에서 작업을 중단해야 하는가”, “사고가 나면 누가 어떻게 대응할 것인가”를 서로 확인하는 자리가 돼야 한다. TBM은 일방적인 교육이 아니라 위험 정보를 주고받는 리스크 커뮤니케이션의 과정이기 때문이다.

무엇보다 중요한 것은 위험을 말할 수 있는 조직문화다. 현장에서 위험을 가장 먼저 알아차리는 사람은 대개 해당 작업을 직접 하는 근로자다. 그런데도 납기나 생산량을 이유로 문제 제기를 부담스럽게 여기거나, 작업을 멈췄다가 불이익을 받을까 우려한다면 위험 신호는 묻힐 수밖에 없다.

작업중지권을 제도에만 두어서는 안 되는 이유다. 실제로 위험하다고 느낀 사람이 눈치를 보지 않고 “멈춰야 한다”고 말할 수 있어야 한다. 더 나아가 위험을 발견해 작업을 중지한 사람을 문제를 일으킨 사람으로 볼 것이 아니라 사고를 막은 사람으로 평가하는 문화가 필요하다.

안전교육도 달라져야 한다. 법정교육 시간을 채우고 시험을 통과하는 것만으로 행동이 바뀌지는 않는다. 실제 사고사례를 놓고 왜 그런 판단을 했는지 토론하고, 비슷한 상황을 직접 체험하고, 자신의 작업환경에 어떤 위험이 있는지를 스스로 찾아보게 해야 한다. 교육의 목적은 ‘얼마나 들었는가’가 아니라 ‘교육 뒤 행동이 어떻게 달라졌는가’에 있어야 한다.

경영진의 역할은 더욱 크다. 안전은 안전관리자나 안전부서에 맡겨놓는 업무가 아니다. 최고경영자가 생산성과 비용을 이야기하면서 안전만 실무부서에 맡긴다면 조직 구성원은 무엇이 진짜 우선순위인지 금세 알아차린다.

반대로 경영진이 직접 현장을 찾고, 작업자의 이야기를 듣고, 제기된 위험요인을 신속하게 개선하면 신호는 분명해진다. 안전을 강조하는 말보다 위험요인을 발견했을 때 실제로 무엇을 결정하고 어디에 돈을 쓰는지가 조직의 안전문화를 만든다.

결국 안전경영이다. 회사에 안전시설이 얼마나 갖춰져 있는지가 아니라 위험이 발생했을 때 구성원들이 어떻게 행동하는가를 확인해야 한다. 위험을 발견했을 때 말할 수 있는가. 절차를 생략하라는 압박을 거부할 수 있는가. 동료가 위험에 처했을 때 작업을 멈출 수 있는가. 여기에 해답이 없다면 아무리 많은 매뉴얼과 설비를 갖추더라도 안전은 완성되지 않는다.

법과 시설은 안전의 토대다. 그러나 그것을 실제 현장에서 작동시키는 것은 조직문화와 사람의 행동이다. 그래서 이제 안전경영은 ‘시설을 안전하게 관리하는 것’에서 한 걸음 더 나아가야 한다. 사람이 안전하게 행동할 수 있는 환경을 만들고, 그런 행동을 지지하는 조직을 경영하는 것​까지 포함해야 한다.

중대재해 없는 현장은 거창한 구호만으로 만들어지지 않는다. 작은 위험을 그냥 지나치지 않는 태도, 동료의 위험을 외면하지 않는 배려, 위험하면 멈출 수 있는 용기, 그리고 그 행동을 보호하고 인정하는 조직문화에서 시작된다.

안전경영의 다음 단계는 결국 사람이다. 다만 사람에게 책임을 돌리는 경영이 아니라, 사람이 안전하게 행동할 수 있도록 만드는 경영이어야 한다.